独家案例 | 13年销售额增长1000倍,这家“隐形冠军”是如何做到的?

摘要: 13年时间,年营业额从2000万增长到200亿,它是怎么做到的?

小欧说

8月24日,中欧首创的“实境教学法”(Real Situation Learning)首次在国内亮相。此前,“实境教学法”已经在欧洲走进瑞士军刀、德国宝马等企业,取得了非常好的效果和反馈。这次,“实境教学法”选择了一家很多人未曾耳闻的中欧校友企业——宁波均胜电子股份有限公司。这是一家典型的“隐形冠军”,在短短13年里年营业额从2000万增长到200亿,增长了整整1000倍。海外并购在其中起到了巨大的作用。


要知道,中国企业海外并购超过三分之一都是以失败而告终,均胜电子多次成功海外并购的经验非常值得借鉴。中欧王高教授和陈威如教授撰写了均胜电子的案例,小欧与学员们在教授的带领下走进均胜电子,一起探寻“隐形冠军”成长之谜。


均胜电子海外并购之路


▲向上滑动灰色方框▲

2012年

并购德国普瑞集团。普瑞成立于1919年,是汽车高端电子控制系统及模块的全球领先供应商。该企业在汽车电子行业发明专利排行榜上高居第七,此外,还拥有98项汽车电子发明专利,其主营产品——电池管理系统和驾驶员控制系统的用户涵盖宝马、奔驰、劳斯莱斯等多家高端汽车生产商。

2014年

德国普瑞并购德国IMA公司100%的股权,两者合称“PIA”。IMA成立于1975年,是一个专注于工业机器人研发、制造与集成的企业。客户涵盖了诸多知名汽车电子制造商,如Bosch等企业。

2015年

全资收购德国汽车零部件企业Quin。Quin是高端方向盘总成与内饰功能件总成供应商。客户包括奔驰、宝马等整车企业。在所在行业细分市场,Quin排名全球领先。

2016年2月

收购美国KSS汽车安全系统公司。KSS是安全气囊、安全带和方向盘等汽车安全系统和其关键零部件的设计、开发及制造领域的全球领先者。KSS在全球汽车安全系统供应商中排位第四。

2016年2月

收购德国TS道恩的从事汽车行业模块化信息系统开发和供应、导航辅助驾驶和智能车联的业务。TS道恩成立于1986年,主要从事卫星接收产品及其配件的开发和销售,是汽车行业模块化信息系统的开发商、供应商和服务商。

2016年5月

PIA全资收购EVANA100%的股权。EVANA公司专注于工业机器人和自动化系统的研发、制造和集成,该企业在其细分市场处于全球领先地位。


走进均胜电子集团总部一楼的展览室,小欧对那些新奇的产品感到惊奇不已,比如可以一边进行精细工作一边和你玩掷骰子的机器人,还有能实现智能人机交互的驾驶系统。但13年前,均胜只不过是做汽车塑料配件的一家普通企业而已。从塑料配件到电子件,再从电子件到车联控制系统,均胜站到了汽车零部件市场的顶端,掌握了自己的命运。其中,一连串的跨国并购功不可没。


“练手之作”:收购上海华德


2004年创立均胜电子之前,王剑峰在一家合资企业担任总经理。他发现当时中国汽车配件供应商的产品线大同小异,多数企业在低附加值的产品上激烈竞争,而拥有先进汽车电子研发和制造水平的西方企业很快就成为了中国汽车电子市场的主力。



怀抱着打造国内汽车电子行业领军企业这个梦想,王剑峰离职并创立了均胜集团。有别于多数中国企业所奉行的简单仿制路径,均胜从一开始就强调和整车厂同步合作,共同参与新车型的设计和开发,从而避免无序的低端竞争。“均胜的战略非常清晰,当时就想着做行业的标杆。今天很多汽车零部件企业非常痛苦,还在缓慢地一步一步进行产品升级。”王剑峰在“实境课堂”上说。


均胜在起步阶段产品线较多,导致资源分散成本难以控制,于是均胜改变发展思路,决定根据公司的比较优势和行业分析来决定产品线的发展方向。最终均胜决定聚焦于“出风口”和“洗涤器”两条产品线。2007年,这两条产品线实现量产,长安福特、通用、大众相继成为均胜的客户,公司销售额首次达到1亿多元。


随着国内主流整车厂商对均胜公司设计能力的认可,公司在业内获得了一定的知名度。“但是,我们不满足于停留在内外饰功能件领域,”王剑峰表示,“我们希望进入更核心的车身内部的零部件。”


均胜电子生产的保时捷中控台

但是,那时的均胜与同类厂商相比并无规模优势,产品结构也多以功能件为主,涉及汽车电子零部件的产品寥寥无几。于是,2008年,均胜电子将目光投向了当时有上海汽车零部件行业“四朵金花”之称的上海华德集团,并在2009年完成对上海华德的并购。之后实行“降价策略”,很快销售额便突破10亿元。


但随着国内汽车行业的发展,汽车零部件厂商林立,市场趋于饱和。加上国内知识产权保护体系不健全,均胜新产品一面世,大批厂商很快尾随而至大量模仿,均胜的“低价策略”失去了竞争优势。均胜电子不得已将寻求突破的目光投向海外,探索性地走上了一条与多数公司不同的成长路径——海外并购。


并购德国普瑞

成为“汽车电子第一股”

并购德国普瑞,是均胜集团迈向“行业前十”这个目标的重要一步。


2008年,全球金融危机为均胜并购普瑞提供了一次重要机遇。由于控股普瑞的基金公司DBAG退出期将至,DBAG担心普瑞会受到经济危机影响,而当时的中国几乎是世界性经济危机中仅存的硕果,因此DBAG基金对能在中国找到合适买家抱以很大希望。



然而,当普瑞管理层来到中国时,他们万万没想到,中国之行的其中一站是被拉到一片农田前,听王剑峰向他们介绍将在这里新建工业园等一系列貌似宏伟的战略计划。以稳健保守著称的德国人对这些“宏伟计划”不以为然。


“实际上外国人见过太多能说会道的中国人了,估计他们(普瑞高管)当时觉得我是在说大话忽悠他们。”王剑峰回忆说。以至于到2009年,普瑞听说均胜完成了对上海华德的并购、市场份额大幅提升的消息后,仍将信将疑,决定再次来中国,以眼见为实的方式亲自验证。


当看到工业园拔地而起,华德也确实纳入均胜麾下开始正常运营,他们在为均胜速度惊叹的同时,也开始相信均胜确实有志于在汽车零部件领域有一番作为。均胜用实际行动赢得了普瑞的信任。这种高管层面建立的互信,对均胜与普瑞后续的谈判和整合起到极其重要的作用。



尽管当时有其他几家企业在跟普瑞接触,但最终普瑞还是选择与均胜签订谅解备忘录。因为除了早期建立起来的互信以外,均胜能够为普瑞带来广阔的中国市场;另外,均胜在沟通中表示愿意给予德国高管相对较高的自主权,有利于普瑞的长期发展。反之,如果美国或欧洲的大型旗舰企业收购了普瑞,它们很可能会停用普瑞这个品牌。


2011年,均胜电子借壳上市。


2011年6月,均胜电子正式对外宣布以18亿人民币成功收购普瑞74.9%的股份,成为控股股东。次年3月,均胜电子对普瑞完成了100%股份的收购,一跃成为“中国汽车电子第一股”。


收购德国普瑞之后,均胜集团并没有停下脚步,而是开始大力推进海外并购。“2013年到2015年,是均胜业务真正全球化扩张的时间。”中欧校友、均胜电子股份有限公司副总裁刘元说。均胜先后收购了德国IMA公司、德国汽车零部件企业Quin、美国KSS等企业,成长为真正的“隐形冠军”,实现了成为“业内前十”这个目标。


均胜海外并购的成功秘诀


中国企业海外并购超过三分之一最终都宣告失败,然而均胜电子却能够接二连三地海外并购成功,这背后有几点经验值得借鉴。


1

并购的企业都和自己的企业战略有很高的契合度。

不管是德国普瑞,还是IMA、Quin、KSS等,它们都属于汽车零部件企业,符合均胜的企业发展方向和战略目标。比如收购普瑞帮助均胜攻克了技术壁垒,从而摆脱“低价竞争”;同时,普瑞健康的现金流及稳健的业务发展,有效地降低了均胜海外运营的风险。


德国TechniSat Automotive智能车联

2

并购的企业均拥有先进的管理、技术及产品,属于优质资产。

德国普瑞是全球汽车高端电子控制系统及模块的全球化领先供应商,客户包括宝马、奔驰、劳斯莱斯等多家高端汽车生产商;Quin是高端方向盘总成与内饰功能件总成供应商,在所在行业细分市场排名全球领先;EVANA公司专注于工业机器人和自动化系统的研发、制造和集成,在其细分市场处于全球领先地位……并购优质资产,最终成功的概率就会高很多。


在王剑峰看来,很多企业海外并购结果不理想,有可能是企业自身的问题或人才储备缺乏,但更有可能是并购的对象本身就不好。“如果本国人都不能管理好的公司,中国企业并购后又怎么能管好呢?”

3

注重并购后的整合。

如并购普瑞后,为了促进双方的融合,同时向普瑞学习先进的管理经验和技术,均胜启动了互访和学习项目:普瑞定期输送10-15名高级工程师和管理人员到均胜,负责生产线设计和总体技术提升;均胜也派出工程师去普瑞学习。


4

坚持“入乡随俗,顺其自然”。

“海外并购时,想去改变并购对象非常困难。”王剑峰说,“所以海外并购之后,不能按照中国企业的那一套去进行管理,而是要用全球化的方式或当地的方式。”均胜电子收购普瑞之后,普瑞保持独立运营,原高管团队成员全部保留,在运营方面享有自主权,员工也全部保留。“德国人认为,既定的东西不能轻易改变。所以,我们努力尊重他们的想法。”王剑峰说。


正是通过并购战略契合的海外优质企业,同时注重并购后的融合,均胜正慢慢打造出一个“汽车生态圈”,成为业内的引领者。


教授点评



中国企业的国际化之路和西方企业不同。西方企业有最先进的技术、管理能力和产品,所以只需在其他地区进行复制即可。而很多中国企业技术并不领先,管理能力尚未成熟,所以如果要全球化,就不能照搬西方企业的模式。


和均胜电子一样,很多中国企业海外并购的主要目的是为了获取资源和能力,包括品牌、渠道、产品技术等等。如果并购之后把国内的企业管理模式强加给海外企业,很容易把它们给“管死”。而均胜电子采用“入乡随俗”的方法,成功概率就会比较高,也更容易实现“双赢”,这样的做法非常值得借鉴。


需指出的是,企业跨国并购会稀释原有的企业文化,这时候需要企业打造出能够团结所有人的新的组织文化。均胜电子的企业文化开放、注重专业,因此吸引了很多优质人才的加入。


随着不断地进行全球化并购,如何制定出能够团结所有人的企业愿景,是均胜在未来需要关注的事情。


编辑 | 岳顶军


本案例由中欧国际工商学院研究员许诗琦和张菱在王高和陈威如教授的指导下撰写。


【推荐阅读】

海外并购有风险?8个锦囊妙计给你!


 更多人气阅读


首页 - 中欧国际工商学院 的更多文章: